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9 septembre 2010 4 09 /09 /septembre /2010 10:17

 

Réflexions pragmatiques sur les composantes du changement

 

•Le changement se traduit en projets qui doivent être étudiés dans leurs différentes dimensions psychologiques, techniques, juridiques et financières. C’est dire l’importance de la préparation, laquelle requiert du temps. L’anticipation est une façon de garantir ce temps de préparation. Le changement doit être porté par une vision, qui fondera sa légitimité et lui donnera sa force. On ne réussit pas le changement si l’on ne sait pas ou l’on va, ni si l’on ne sait pas communiquer à toutes les parties prenantes le sens de cette direction ;  la vision doit être : substantielle (porter sur le fond), positive, (se garder de présenter le changement comme la conséquence inéluctable d’une pression extérieure), claire, (permettant une formulation  compréhensible à tous les niveaux de l’organisation concernée), complète, (ne laissant aucun point dans l’ombre). Une vision ne porte ses effets favorables au changement que si elle est partagée avec toutes les parties prenantes. Communiquer, n’est pas réformer, mais réformer sans communiquer, c’est courir à l’échec.

 

La définition du changement à conduire ne gagne pas à rester un exercice d’état- major. Cette vision doit être adossée au dialogue social. Tout ce qui dans le projet peut concourir à solliciter les instances du dialogue social est le bienvenu. A ce stade, les facteurs d’échecs sont nombreux : présenter le changement comme une simple mesure «  technique » ; croire qu’être techniquement au point suffira ;  concevoir le changement comme un exercice d’état-major, maîtrisé de bout en bout en comité restreint ;  surestimer le degré d’information des parties prenantes de la réforme ; croire qu’un discours ou une lettre interne suffit à informer ;  laisser perdurer des situations contraires à l’esprit de la réforme en cours ;  jouer uniquement de la contrainte extérieure et ne pas avoir de « grain à moudre » en contrepartie ! Néanmoins les facteurs de succès existent aussi: anticiper les enjeux pour pouvoir mieux préparer le changement, être techniquement au point,  proposer une vision de ce que signifie le changement à venir;  être capable d’expliquer cette vision en quelques minutes à tout type d’interlocuteur ;  favoriser la co-production du projet de réforme via des dispositifs participatifs,  faire partager cette vision et lever les incertitudes ;  donner des repères ;   faire une pédagogie de la réforme,  enfin utiliser tous les vecteurs existants de communication.

•Plus une organisation est ancré dans une identité, plus il est nécessaire de la préparer aux changements à venir,  soit en décomposant un changement fondamental  en étapes successives, soit en préparant les esprits en amont du changement. La complexité est proportionnelle à la taille de l’organisation considérée et du nombre de ses agents. Cela plaide pour la décomposition d’une réforme globale en plusieurs réformes sectorielles. Lors de cette phase les facteurs d’échec sont aussi présents : surestimer la capacité d’une démonstration technique à l’emporter sur des symboles, des perceptions et une identité ancrés dans une histoire,  s’en tenir au « one size fits all » pour l’ensemble d’une organisation alors qu’elle comprend des sous-ensembles distincts,  ne pas tirer les leçons des tentatives précédentes.

 

 

Les facteurs de succès existent aussi inversement : connaître intimement son terrain, ce qui exige de s’y rendre et d’en rencontrer les acteurs ; préparer le terrain et accepter de prendre le temps de le faire ; appliquer le principe de subsidiarité ; scinder un changement en profits adaptés à des ensembles de tailles plus réduites.

 

•La capacité à saisir le moment propice, celui qui favorise le basculement vers l’action, dépend de l’attitude face au temps en amont du changement: passivité,  réactivité ou proactivité. A ce stade il faut choisir sur quels leviers compter : La force d’un diagnostic objectif, l’appel aux usagers ou aux clients et l’existence d’une date butoir. Les facteurs d’échecs face à ces choix ne manquent pas : ne pas se donner les moyens d’anticiper, attendre « ad vitam aeternam » le moment le plus opportun ; ne pas suffisamment faire ressentir l’urgence du changement. Les facteurs de succès, là encore existent : soigner le diagnostic ; y consacrer du temps ; le faire établir par un acteur tiers ; y faire réagir chacun, élargir le cercle des parties prenantes : agents, élus, grand public ; faire entrer dans le jeu les usagers et leurs attentes ;  fixer une date butoir susceptible de s’imposer à tous.

Le changement tant dans les secteurs privés que publics a besoin d’être porté par une volonté politique. Un facteur indubitable de succès est l’engagement résolu, et constant de la direction ou de l’autorité politique concernée. Cet appui trouvera sa traduction dans la proximité qu’entretient l’acteur chef de la réforme avec sa hiérarchie. La continuité dans la volonté est essentielle. Une voie privilégiée pour garantir cette continuité consiste à rechercher dès le départ un soutien global. La question du rattachement institutionnel  ne doit être ni surestimée, ni sous-estimée. Une chose est sûre, et forme un paradoxe qui n’est qu’apparent : le changement a besoin de stabilité (la modernisation de l’Etat est une question première, dont les chantiers sont nombreux, et à laquelle doit par conséquent se consacrer un ministre à part entière. Il serait contre-productif qu’elle se confonde avec une approche purement budgétaire). La constitution de l’équipe soulève aussi la question de son lien avec l’organigramme habituel de l’organisation à transformer. Il n’y a pas de règle absolue, mais le fonctionnement  «  en mode projet » pour gagner en rapidité d’exécution, semble le plus efficace,  (la réforme de l’Etat bénéficierait d‘un surcroît d’autorité politique et la continuité de l’effort pourrait être mieux assurée si un ministre en avait la charge à part entière relayé dans les ministères par des secrétaires généraux dotés d’un vrai pouvoir).

Dans cette configuration les risques d’échec sont importants : absence de volonté politique et d’engagement personnel de l’autorité compétente,  manque de contact entre l’autorité en charge de la réforme et les responsables chargés d’animer le changement.

 •Choisir un leader pour porter le changement ; l’équation personnelle est clef. Réussir un changement, c’est d’abord construire la bonne équipe. La faculté laissé au dirigeant de choisir son équipe est essentielle, y compris en dehors des hiérarchies habituelles (la conduite du changement dans le secteur public ne bénéficie pas,  en France,  d’un lieu de recherche où chercheurs et praticiens réfléchiraient ensemble ; un modèle  est celui de la Kennedy School of Gouvernement à Harvard.

 

•Comment motiver concrètement ceux qui devront  traduire la réforme en actes. Pendant la conduite du changement, il faut pouvoir montrer le changement aux personnels concernés de façon tangible et positive. En aval, comment valoriser une réforme réussie et ceux qui y ont pris part ? Se pose en particulier la question de la promotion, comme récompense concrète des agents ayant joué un rôle décisif dans une réorganisation.

•Au plan humain les facteurs d’échec sont nombreux : sous-estimer la personnalisation d’un changement, laquelle tend à rejeter les questions de fond à l’arrière-plan, sous-estimer les effets dynamiques d’entraînement ou au contraire de répulsion que peut provoquer celui ou celle dans lequel s’incarne le changement, croire que le changement est l’affaire d’un seul responsable ou croire que la cohésion d’une équipe de direction va de soi. Mais là encore il existe des facteurs de succès : choisir les responsables appelés à conduire un changement non seulement en fonction de leurs compétences techniques, mais aussi du fait de leur expérience managériale et de leur leadership personnel ;  créer le niveau le plus élevé possible de cohésion et de confiance au sein de cette équipe et en assurer la continuité ; observer et maintenir la motivation de tous les acteurs tout au long du changement, notamment en valorisant les premiers résultats. Quelques propositions à faire à ce stade : amplifier l’échange d’expérience à la faveur de séminaires, modifier les conditions de nominations aux postes de direction, par une procédure permettant aux intéressés de faire acte de candidature et de présenter leurs projets.

 

•Piloter, c’est maintenir le cap dans la durée jusqu’à ce que les objectifs soient atteints, la préparation requiert du temps, sauter des étapes ne donne qu’une illusion de la rapidité ; l’exécution gagne, à l’inverse, à suivre un rythme rapide. Sans doute faut-il évaluer, pour mieux le maîtriser, le recours à des consultants extérieurs ; mais celui-ci s’avère souvent indispensable car c’est une aide importante sur plusieurs points : reformuler synthétiser,  maintenir les rythmes à ce stade opérationnel. Les facteurs d’échecs sont les suivants:

- précipiter la phase de préparation, faire faire (sous-traiter à des consultants) par crainte d’échouer c’est  oublier que l’on ne sous-traite que ce que l’on ne sait pas faire (qualitativement) ou ce que l’on ne peut pas faire (quantitativement),

- Mais là encore il existe les facteurs de succès : avoir un calendrier clarifiant les étapes et le rendre public, planifier la présentation de réussites visibles à court terme, ouvrir des horizons temporels plus longs que le budget annuel  grâce à des contrats de progrès.

 

Cette réflexion inachevée démontre que dans une société ou un monde complexe tel que le notre, le changement devient une notion quasi-permanente.

 

 

 

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Published by Emmanuel Harlé
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